発創アリ。

2017 10
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チーム観。



古いけれど、根強い
チームの捉え方は。。。


強力で有能なリーダーのもと
綿密な計画と役割分担とマネジメントが
しっかりと機能すれば
最高の成果が出せる。


メンバーには
それぞれの役割についての
最高のスキルが求められる。



というものかもしれません。
こういうチームの捉え方、チーム観に基づいて
教育、人材育成が行なわれ、それは

「個人が個人としていかに能力を発揮するか」

を主眼とされているように見えます。



しかしながら
このチーム観には、少々の修正が必要ではないでしょうか。。。



これからの
新しく、おそらくは有効なチームの捉え方とは



お互いの知恵を出しあい、融け合わせれば
今までに見たこともなかったような成果が生み出せる。

必要なことは、伸び伸びと語ること、真剣に耳を傾けること
そして、一緒に「創る」という感覚を共有すること。



こういうチーム観をベースにしたとき
人材育成の手法は、かなり違ったものになります。
メインテーマは


「立場を超えた柔軟で大局的ななものの見かたをしながら
 いかにチームとしての創造活動に貢献できるか」

になってくるでしょう。
それぞれの専門領域のスキルは
依然として重要ですが、それを個人として使うのでなく
チームへの貢献として使う対話スキルこそが重要になるはずです。


個人が個人として能力を発揮する

という考え方からは
なわばり意識、不毛な対立が生まれます。
それでは、いかに高度な専門知を備えていても
チームとしての成果は低いままでしょう。


個人がチームの成果に貢献する


という考え方に立てば
チームは創造の場に変わるでしょう。



今、この瞬間にも
あらゆる場所で行なわれているチーム活動、話しあいが
どんな人間観、チーム観、教育観に立っているのか


真摯に見つめなおしていこうと
思っています。


ファシリテーター
冨永良史
 発創する組織風土 コメント(2)
大学の授業にて。


今日は
僕の授業風景を
お知らせしてみます。


地元の仁愛大学で
ビジネスコミュニケーション研究という授業を
担当しています。


前期15コマ。
3年生を対象にした専門科目で
約40名の受講者がおります。


授業の目的は
「話しあい」を
より生産的に、さらには創造的に導ける
「話しあいの演出能力」を身につけること。


知識提供ではなく
体験機会提供を通じて
生の使えるマインドセット、スキルを
発見してもらうように努めています。


授業はまるで
おしゃべりタイム
のように進みます。


授業の始まりは
必ず席替え、アイコンタクト、スキンシップ。


誕生日順や電話番号順で席を並び替えます。
お互いに声をかけ合って、確認しないと席が確定しないので
みんな、自動的に知らない人とでもコミュニケーションします。

席に着いたら
周りの人と、しっかり静かにアイコンタクト。ちょっと恥ずかしい(笑)
そして、握手をして、相手の体温を感じます。


ここまでがウォーミングアップ。
みんなのアタマとカラダが「話しあいモード」になります。



ここからは
毎回のテーマにそって
ひたすら、みんなに問いかけ、聴き
それを火種に話しあって、見つけたコトを共有していきます。


なぜか、教室には100円ショップで買ったボールが飛び交います。


ボールを受け取った人が発言者です。
その発言者は、次の発言者になって欲しい人に
ボールを投げます。


時には、二人向き合っての珍妙なダンスが始まります。
お互いに息を合わせる感覚を見つけるためです。


黒板には
みんなの発言が、次々に書きつけられます。
そこにみんなの視線が集まりながら
だんだんと、教室全体で、今日の「発見」が生まれてきます。


そこには
教科書はなく
ノートに記録するようなきちんとした板書もなく


だけど、僕は
みんなのココロとカラダに
今日の体験から、明日の体験を拓く
新しいキモチを芽生えさせたい。

そんな思いで
ひたすら問い続け、引き出し、交わらせ
触発していきます。



教室全体で創りあげる
全員が主役のトークショーのような授業。


それが僕の理想です。
この半年の間に、そういう境地に
きっとたどりつくつもりです。



ファシリテーター
冨永良史
 発創する組織風土 コメント(0)
コミュニケーション不足という誤解。


組織の雰囲気がまずくて
成果がうまく出ないときに


コミュニケーション不足だ


というのは、よく言われることです。
ですが、この論理は、よ~く考えると
誤解です。間違っています。



コミュニケーション不足という状態は
実は、ものすごく実現するのが難しいんです。



僕達にとって
コミュニケーションしない状態を維持するのは
実は、かなり困難です。


どういうことかと言うと


黙っていること
不機嫌にしていること
適当にしか返事をしないこと
顔をあわせないこと


これらすべては
コミュニケーション不足の現象として例示されますが
実は、これらはすべて、コミュニケーション「している」んです。



黙っているということを通じて
僕達は、なんらかの「意味」を相手に「発信」しています。
相手は、そこから、何らかの意味を「解釈」します。


ですから、そこには言葉はなくても
意味の受発信は、すでに成立しているんです。
問題は、誤解が生じている可能性が高いということであって
コミュニケーションがないことではないんです。



直視しなければならないのは
どれだけ「話しているか。顔をあわせているか」ということではなく


僕達は、何をしていても
常に無意識的に何かをまわりに向かって「発信」している


ということであり
同様に


周りから意味を「受信」し「解釈」し続けている


ということです。



黙っているからコミュニケーションがないんじゃないです。
自分の思いを伝えるのには「ふさわしくない」コミュニケーション方法を
採用しているだけです。


僕達は
意識していようがいまいが
常にコミュニケーションしています。


「常に自分は発信している」
「常に自分はまわりに受信されている」


という感覚をこそ大切にし


「自分は今、どんなコミュニケーション方法を採用しているのか」


について自覚的であることの価値には
もっと自覚的であっていいだろうと
そう思います。



ファシリテーター
冨永良史


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 発創する組織風土 コメント(0)
感情からチームを創る3ステップ。





多様な個性の
単なる集合体としての「グループ」を
ひとつの目的のもとに協働する「チーム」に変えるために


目的の共有


は最重要事項です。
といっても、最重要であって、唯一事項ではないわけです。


チーム創りはもっと繊細なものなので
丁寧にステップを踏めば
固い結束を偶然と必然の間に生み出すことも可能です。


僕が企画するワークショップでは
目的の共有以外に、少なくとも3つのステップを踏むことで
チームビルディングを行なっています。


ステップ1.感情の共有
目的に対して抱いている感情をプラスもマイナスも
さらけ出し、ありのままに受けとめあう。


ステップ2.課題の共有
目的実現のために、具体的にどんな成果が必要で
何が困難なのか、障害になっているのかを、率直に指摘しあう。


ステップ3.約束の共有
目的実現のために、自分の行動をどう変容させるのか。
自分が「やること」「やめること」「他者に期待すること」を明言しあう。



という、チームづくりの3ステップです。

一般的に、チームづくりやプロジェクトマネジメントの基本としては
目的→課題→役割分担→スケジュール化
等が考えられますが、それだけでは、感情の側面が漏れてしまうので
そこを補ったのが、先述の3ステップです。


役割分担もスケジュール化も
決められたことが、自覚・覚悟を持って実行されるには


「私達は、ひとつにつながった仲間だ」


というチーム意識が大切で
その源は感情の共有です。


感情の共有の上に
できるかどうか不安に思っている課題も含めて
すべての課題も感情とセットで共有し

最後に、自分の覚悟と他者への期待を
明言化することで、チームとしての一体感を生み出します。


大切なことは
感情をベースにして、この順序を変えないことだろうと思います。


課題ありきでなく、役割ありきでもなく、締切りありきでもなく。
チームづくりは、プラスもマイナスも含めた感情の共有から。

多忙なビジネス最前線では
ついつい忘れられがちなことだと思います。


ファシリテーター
冨永良史

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コミットメントの引き出し方。




コミットメントとは
何かを成し遂げる誓約です。



語源的には
「死んでも成し遂げる」
くらいの強い意味があります。
騎士道精神を背景に持つ言葉です。





さて、このコミットメント。
普通は明文化して、公言するものですが
ここでひと工夫、ほんのささやかなひと工夫によって


コミットメントに対する身の入り方
実現の可能性の高まり方が違ってくるように思うんです。



■■までに●●を成し遂げる。


というだけでなく


「そのために★★をやる」
「そのために☆☆をやめる」
「そのために□□に◎◎を期待する」


といった、自分の行動革新を明らかにすることは
大きな効果を持つようです。


成し遂げるための経路を行動革新として明らかにするわけです。


今までと違った成果を出すには
今までと違った行動が必要ですから


考えとしては、特に目新しいものではありません。
コミットメントというと
あまりにも、成し遂げるべきゴールばかりが注目されるので
そこまでの経路たる「行動革新」にも目を当てるべきだろうと
そう思ったわけです。


あなたは何を成し遂げますか?

そのために
何をやりますか?
何をやめますか?
誰に何を期待しますか?


大切な問いではないでしょうか?


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組織活性化を邪魔するもの。



例えばですが
集中力とか持続力に、ひじょ~に弱点を抱える僕にとっては
ほんのちょっとしたことで、仕事の効率・成果がガクンと落ちます。


特に心理的なことの影響が大きいですね。

嫌いだと思う、追い詰められる、遠慮する
不安になる、嫌悪感を持つ、ネガティブになる。。。

こういう「感情」に類することというのは
「ポジティブにいこう!」のひと言で片付けるには
なかなか。。。いかんともしがたいものがあります。


数日前の「自由人」の記事とは
ちょっと矛盾しますけどね。。。
ま、現実、そういうものです。



で、僕達は、こういう、いかんともしがたい感情に
邪魔されながら、日々の仕事を営んでいます。


こういうのは、ま、しょうがないことだと。
社会生活には、つきものだと。
組織に属する以上は、どうしょうもないと。



だけど。。。


こういう「ちょっとしたネガティブ感情」が
間断なく僕達の意識の一部を占有するのが日常だとして
それって、ものすごく、僕達の「生産性」を落としてるように思います。


集中が必要な仕事の真っ最中に
ひっきりなしに電話がかかってくるようなものです。


電話それ自体は、たいしたことでなくても
それが積もり積もって、僕達の成果は、ガクンと落ちる。



僕達は
日々課題をたくさん抱えて仕事してますが

自分の意識のうち、どのくらいの割合を
課題解決に集中できているかと言えば。。。
実は、あまり高くないことが多いのではないでしょうか。。。


人間関係を源とするネガティブな感情
というものは、自覚している以上に
僕達の意識を、常に、けっこうな割合で占有しています。


そういう人どおしの集まりである組織が
ドンヨリ曇ったような空気を身に纏ってしまうのは
必然のような気がします。


もし、例えば。。。


組織のすべての人が
こういうネガティブな感情を半分にできたら。
そして、減った分の半分を、課題解決に向けることが出来たら。


組織は
同じメンバー、同じ仕事で
生産性だけが、飛躍的に向上する

ということになりはしないでしょうか?


「生産性向上」は、常に求められるものですが
その手段として、仕事のやり方の変更だけでなく
組織内の人間関係を源にする「感情」の変更に目を向けることは
非常に価値あることだと思います。



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冨永良史


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喫煙室の研究。



あらゆる組織の喫煙室には
その組織を変える力が潜在しています。




そんな話、聞いたことありませんか?
よく言われてますよ。
今日は、それが、なんでか?を考えてみます。





実は、あのニコチン臭が充満した空間には
人の脳を活性化させる特殊な作用が。。。




ない。
そんなものはない(笑)




僕が注目しているのは



あの
「ごちゃ混ぜ具合」
「適当な会話」
「引け目の結束」
です。





喫煙室には

部門、部署を超えて
いろんな人がやってきます。
仕事では接点のない人と
触れ合う機会があります。




みなさん嗜好のためにやってきますから
リラックスしてます。

最近は喫煙者というだけでも肩身の狭い思いをしてますから
お互いの間に、目にみえない「引け目」の「結束」があります。
会話が成立しやすい状況ですね。

肩の力が抜けた、会話が始まります。

会話しているうちに
また違う人がやってきて
その会話を聞きながら、ちょこっと茶茶を入れて
また会話が違う展開を見せます。

会話がどんどん混ざって
グツグツと煮込まれます。


そんなこんなの、部門の壁を超えた
適当な会話をみんなで紡ぐ
適当な時間を過ごした後
それぞれの持ち場に帰っていきます。


ふとしたきっかけで
喫煙室の会話を自分の部門で
再現したり、ふくらましたりすることもあるでしょう。

いわば
喫煙室からの感染爆発ですね。




これは
理想的な
会話からの創造プロセスだと思うんです。



足りないのは
実行へ向けた動機付けくらいかな。



あらゆる組織は
喫煙者を阻害するばかりでなく


その人たちが心にため込んでいる
創造的な仲間意識、会話スタイルを


もっと探求すべきですよ。
(大げさな。。。)



喫煙室から
組織は変わりはじめます。


喫煙室的な会話を
組織内に広める工夫は
お金と時間を使う価値が、たんまりあります。


キーワードは
ごちゃ混ぜ、適当、結束
です。




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冨永良史


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組織のカタチ。




どんな機能を持った組織にして
どのように動くようにしようか?




組織のカタチを考えるとき。




部門にわけたり
組織図を書いたりする前に




自分は
仲間(社員、部下、メンバー)という「人間」を
どんな存在だと思っているのだろうか?

みんなは
何に喜び
何にやる気を感じ
何に落ち込む存在なのか?



ということを
ものすご~く真剣に考える価値は
ものすご~くあると思います。



カッコよく言うと
「人間観」



そこを考えると



10年前の組織図と
現在の組織図


同じ構造でいいわけないよなぁ
と思います。



あのピラミッド状、ツリー状の構造
セクションに機能分化された構造


かなり疑わしい存在になってますが


どう変えるのか?
の出発点は
人間観という
あとまわしにされがちな
重要な問いかけにあると思います。



だって
人間が
変わってきてますからね。



あ、環境もだ。






ファシリテーター
冨永良史


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タタリじゃぁ~。
この組織は
祟り(タタリ)
にとりつかれてる。


とか言ったら
少なくともビジネスの世界では


アホか?
マジメに考えろ。


ということで
終わってしまうんでしょう。




でも
この


タタリ


という

非論理的なるもの

部分に分解できない
つかみどころのないもの

因果関係を超えたもの


として
組織の病をつかむということは
大事なことだと思うんです。



組織の病を
論理で捉えられるものとみなすことは
組織を自分とは切り離された客体、対象物
としてみるコトと同根のように思えます。


組織は
機械や物体じゃなくて


自分自身も
その中で相互作用している
生き物、ナマモノなわけで。




タタリは
ひとり一人の
思い込み、現実の捉え方が
重なり合ったところに生まれるように思えます。


全員が

「そこに妖怪がいる」

と思えば


物理学的にどうだろうと
心理的には

「いる」

わけです。



こういうことは
どんな組織でも程度の差こそあれ
起きていることだろうと思います。


けれど
この種の集団思い込みは
なかなか問題解決のテーブルには
あがってこないようです。



ひとつには
思い込みは
意識されない方が多い
ということによるのでしょう。



組織において
意識できることは
たいした問題ではないと思います。



こういう
非合理な思い込みとどう向き合うかが
組織風土を生まれ変わらせていくときに
大きな要因になると考えています。



組織は、そのメンバーみんなで
大きなフィクションを紡ぎ合いながら
動いているようです。


天使の物語かもしれないし
タタリの物語かもしれません。



タタリの物語を
紡ぎ出してしまったならば


きっと


お祓い


が必要でしょう。



タタリを追い出すお祓い
とは


ひとりひとりの
現実の捉え方を

みんなとの相互作用とのもとで
解放、再構成していくものだろうと思います。



太古に行なわれた
「まつり」のようなものです。




組織には


心に響く
「まつり」
が必要ではないかと
感じています。



飲み会も必要だけど
ちょっと違う気がするんです。



ファシリテーター
冨永良史


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気分伝染。


組織の中でいっちばん大事なもの。


資本?
人材?
知的所有権?



僕は
風土


言い変えると



その組織に特有の



気分



だと思ってます。



この人たちとの
コミュニケーションからは
こんな気分しか生まれない


という
組織特有の気分
があります。



気分は
つかみどころがありませんが


気分は
行動の質に最大の影響力を持ちます。


どんなに緻密にプランニングされた行動でも
その成果を最終的に左右するのは
それを実行する時の「気分」です。


どんな
気分でそれを実行するのか?
が一番大事。



気分は
その人の特性から生まれるというよりも
その人とその組織・環境との相互作用から生まれます。



組織を動かす立場になったら
成果、売上、利益にも増して


組織の中に

どんな気分を
どのように醸し出すか


それが
一番の課題だと思います。



ファシリテーター
冨永良史



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