発創アリ。

2006 10
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やる気の方程式(1)。
■■発創する風土3.■■


創造力と活力があふれる風土
ある方程式によって導かれます。
これを、ここでは「やる気の方程式」と呼びます。
それは3つの式から成り立っています。

1.結果予期+効力予期=達成動機(やる気)
2.達成動機+自己決定感+実行=成果
3.成果+評価=自己有能感

さて、難解な単語がずいぶんと含まれていますが
これはとてもシンプルかつ強力な方程式で
組織の風土に対して決定的な影響力があります。

3回に分けて、ひとつずつ見ていきましょう。


■1.結果予期+効力予期=達成動機

山登りにたとえるなら

頂上までの道のりがわかっていて
それを歩ききる体力があることを自覚しているときに
その山に登ってやろうという気持ちになる

ということです。

結果予期とは「●●をすれば○○が達成できる」
という方法と結果の関係に対する確信のこと。

「ただひたすら歩きなさい、もしかしたら頂上に着くかも知れないよ」
と言われても、方法(歩く)が結果(頂上に着く)に
結びつく確信は得られませんから
結果予期は成立しません。

次に、効力予期とは「自分は●●をする能力がある」
という方法と能力の関係に対する確信のこと。

どんなに頂上まで道がハッキリと見えていても
45度の坂道が延々3000mも続くようでは
効力予期は成立しません。

結果予期と効力予期ともに成り立つときに
達成動機(山に登ってやるぞ!)が生まれます。



■やる気を生む仕事

これを企業組織に当てはめると、どうなるでしょう?

結果予期は
この仕事をやり遂げれば、課長になれる、昇給する

効力予期は
自分にはこの仕事をやり遂げる能力がある

または、もっと日常的には、結果予期は
このマニュアルに従ってやれば、この製品が完成する

効力予期は
トレーニングを受けたので、このマニュアルどおりできる

ということになります。



■やる気を生まない仕事

実際の仕事場面はどうでしょう?
達成動機がまったく成立しないような場面を目にすることが
けっこうあります。

例えば
単純な数値処理を延々とやらされる場合

単純作業ですから「自分にはできる」という効力予期はできます。
しかし、「これをやり続けた先に何があるんだ?得られるんだ?」
という疑問は解決されず、結果予期ができません。

また、例えば
しっかりしたマニュアルがあるのだけれど、訓練がされていない場合

方法は与えられているので結果予期はできそうですが
訓練されていませんから、自身がまるで持てず
効力予期ができません。

仕事を与える場合は
それをこなせる人材に、それをすると次は何につながるか
という情報と共に与えなければならないということです。


■やる気のない仕事を無理やりやると?

実際は、誤った仕事の与え方をしても
現場には、締め切り圧力、指示者の権威圧力などがありますから
一応は、やり遂げられることが多いでしょう。

が、しかし
圧力によってなされる仕事は
圧力がなくなれば持続しません。
そこには責任感も生まれません。

能力と自負心を持ったプロフェッショナルの仕事と比べれば
その成果に大きな差がつくのは明らかです。


■あらゆる場面で方程式を使う

やる気のあふれる組織風土作りの
最初のポイント、それは

組織運営のあらゆる場面で

●●すれば○○ができる
●●は自分にできることだ

という意識が持てるようにする。
ということです。

日常の指示出し、仕事の分担
さらには、人事システムの設計にいたるまで
このポイントを無視する事はできません。


あとふたつの無視できないポイントについては
次回、次々回にお届けします。


written by 発創デザイン研究室


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 発創する組織風土 コメント(0)
会議が眠い理由。
■■発創する会議術5.■■


サイバーエージェントの藤田社長が
昨日のブログで触れていらっしゃいますが

どうしようもなく眠たい会議ってありますね。
藤田社長によれば

>あまりに専門的な技術用語が飛び交う会議
>ついていけず、黙っていたら眠りそうになった。

だそうです。


眠い理由

眠い理由は人それぞれあるでしょうけれど
結局、ここにいきつくのではないでしょうか?
それは

会議内容についていけない
ついていきたくない

です。


こうなると
意識は会議の場を離れ時空を彷徨い始めます。
参加レベル、限りなくゼロです。
この気分、雰囲気は、困ったことに伝染します。

場の活力、創造力が低下し
逆に、場に対する投げやり、いい加減な態度が広がっていきます。

こういう状態にならないよう
会議進行を担当する人は十分に配慮する必要があります。
これは回避できることだからです。


■俺、この会議に必要?

回避策その1は、人選です。

その日のテーマに本当に必要な人しか招集しないこと。
いつものメンバーで、そういう決まりだから…
は習慣、ルールにとらわれた思考停止です。

そのテーマを話すのに必要な
知識、経験、問題意識、決定権
などを備えた人が議論してこそ意味があります。

会議は人の時間を奪います。
有意義な時間の奪い方をするために
「えっ、俺、この場に必要?」
と思われるような人選は避けましょう。


■同じ土俵で議論する

回避策その2は、議論に入る前の「土俵の確認」です。
みんな同じ土俵に上がっていないと議論はできませんから。

「同じ土俵に上がる」とは、そのテーマに対する

基礎知識(キーワードについての理解)
背景(なぜそれが問題なのか?)
現状(今、どういう状態なのか?)
意義(その問題を解決するメリットがあるか?)
議論プロセス(どんな順番で議論するのか?)

を共有することです。
これらがバラバラのまま議論をはじめれば
すれ違い、不毛な対立、沈黙などが起きますし

何より、眠くなります。
この理解がないままの議論は、普通の人なら
「ついていけない」か「ついていきたくない」ものだからです。


■会議を眠くしているのは誰だ?

人選と土俵の確認で
かなりの確率で避けられます。

会議は眠いものではなく
眠いものにしてしまっているのです。

眠い会議にするか、創造的な会議にするか
それは、会議を主催する人、準備・進行する人にかかっています。



written by 発創デザイン研究室



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