発創アリ。 200610

■■発創する会議術１６．■■

■気ままに座る。

会議で座る場所
決まっちゃってたりしませんか？

部長はココで
営業課長はココで
仲の悪い製造部長はこっち側

みたいな感じで。

または
決まってないんだけど
何となく、「固まる」場合。

意見の近いもの同士
所属の同じ者同士
ばっかり固まって座る。

みたいな感じで。

これ、良くないです。
会議始まる前から
空気、固まってます。

気ままに座ってみませんか？

常に、いつもと違う場所に座る。
そうすると、違う景色が見える。
そうすると、違う景色になる。

景色が違うと気分が変わる
気分が変われば、議論が変わります。
かなり。

会議室の景色
かなり、大事です。

本気でやってみてください。

勝手気ままに座りましょう。
いつもと違う場所に。

いっそのこと
机も、椅子も
てんでバラバラに置いてしまうとか。

それも
面白いかも。

ファシリテーター
冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

カタチから入る。

■■発創する会議術１５．■■

■カタチから入る。

完璧に仕上げようとすると
あれこれとホコロビが目について
なかなか進みません。

とりあえずカタチにしてみる

のも一法です。

業務改革○○計画書
について、延々議論するのに飽きたら
というか飽きる前に

その計画書

とりあえず作ってみませんか？

中身空っぽでもいいから
項目だけでもいいから
カッコいい表紙だけでもいいから

アイディア、広がります。
確実に。

やる気、出ます。
確実に。

煮詰まる前に
まず、カタチにしてみる。

どうです？

ファシリテーター
冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

事実を解凍する。

■■発創する教育術６．■■

■事実を解凍する。

先日、仁愛大学の金田教授からいただいたコメント
を読んでいて

「事実は解凍しないと、消化できない」

と思いつきました。

金田先生によれば
問題となっている世界史履修について

どうせなら合宿でもして「めっちゃ楽しく」勉強すれば
良いのでは？とのこと。

そのアイディアは

大使館職員、学芸員、僧侶などなど
いろいろな立場の人から基調パネルをやってもらって
その後、生徒には「世界史における自分たちの位置」
について調査、まとめ、発表をしてもらう。
様々な切り口が考えられるだろう。

というものでした。

ここで言われていることを
僕なりに再解釈して

事実を解凍する

というフレーズが生まれました。
世界史の教科書に書いてある歴史上の事実は
大切なことだけれど

そのままでは、実社会との接点が見えず
機会的な暗記に頼ってしまいます。
そんな勉強では、世界に対する視野が開けることはないでしょう。

大切なんだけれど、取り込めない。
その大切さは、そとから伺い知れない。
いわば、凍った事実なんです。

イキイキとした価値ある事実として取り込むには
自分が生きている実社会の中に
改めて、位置づけてあげないといけない。

これが「事実の解凍」です。

今、世界で起きていること、目の前にあるモノと
歴史の事実をつなげることによって
凍った事実は、イキイキとした事実として
脳に取り込まれ

世界に対する新しい目線を
獲得できるのだと思います。

学校にがぎらず
企業内での社員教育にも
共通して言えることではないでしょうか？

その教育は
事実を解凍しているでしょうか？

ファシリテーター
冨永良史

テーマ:企業経営 - ジャンル:ビジネス

現物の威力。

■■発創する会議術１４．■■

■現物の威力

会議室にあるもの。
机、椅子、ホワイトボード、レジュメ。
最近はプロジェクターも。

あったら効果１００倍なのに
意外とないもの。

それは「現物」

議論の的になっている「現物」が
その場にないことって
ありませんか？

まどろこっしい説明をするくらいなら
現物を目の前に
一緒に、見て、さわって、曲げて、壊して…

みんなで実際にいろいろやってみたら
意見のすれ違いも、対立も
解決してしまったりします。

目の前にないものを
言葉だけでやり取りしようとするから
難しくなるんです。

議題と現物
セットで用意しましょう。
現物の威力が実感できます。

現物が用意できないなら
それがある現地で会議したらどうでしょう？

机の上には綺麗にワープロ打ちされた
レジュメしかあってはいけませんか？

会議は会議室でしか
やってはいけませんか？

発創デザイン研究室
ファシリテーター
冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

極端に走ってみる。

■■発創する会議術１３．■■

■極端に走ってみる。

会議は、まじめじゃないといけませんか？
まじめな会議に限って退屈、非生産的。
そんなことありませんか？

おぉぉぉ！

という独創的なアイディアは
まじめにしかめっ面してても生まれません。

極端に走ってみては？

＞今度のイベントでは、カブトムシを売ろうと思うんだけど

＞えっ、それナメクジ売っちゃダメ？

ま、ナメクジが採用されるとは思えませんが

そうか、もっと変わったもの扱ってもいいよな

と発想の枠が広がって
自在に考えられると思いませんか？

＞次年度の売上目標だが・・・

＞１０００％アップでどうですか？
＞そのかわり、人員も１０倍にしてみるとか。

これも、あり得ないでしょうけれど

そうか、今の経営資源にとらわれすぎてたかも
しれないよな
もっと、思いきったことをしてみよう

と、沈滞気味の風土に革新が生まれるかもしれません。

まじめに
一途に考えれば
成果が生まれるわけではありません。

極端に走ってみませんか？

発創デザイン研究室
ファシリテーター　冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

世界史モンダイ。

高校で世界史の授業やってなかった問題
だんだん大きくなってきました。

ルール破る高校が悪いのか
受験しか目に入らなくなっている生徒が悪いのか
ルール作る国が悪いのか
受験科目が減らしている大学が悪いのか

混乱への対処法はさておき
この際ですから

そもそも
高校では何を何のために勉強しないといけないのか
大学入学者にはどんな学力が必要なのか

ちゃんと考え直す必要があると思います。
ここが揺らいでしまっているから
安易に「要らない科目」にしてしまうんです。

もし
世の中を広く、相対的に見つめて
情報を集め、自分の意思を持ち、行動する人間を
育成したいのなら

世界史、要るでしょう。
年号、人名丸暗記世界史は不要ですけれど。

現実的には
高校は大学への予備校ではない
と言い張るのは困難でしょう。

これだけ大学進学率が高い状態では
高校と大学で広く深い教養を身につける
くらいに考えたほうが良いのではないでしょうか。

受験にある科目だけを勉強したいという思いは
おかしくない。当たり前の感覚でしょう。

だけど
受験生が集まりやすくするために
科目を減らしている受験制度には
少々疑問あり、です。

受験制度を変えてみては？
これからの人材に必要で、高校で必要なら
入試科目でも必修にする。

現状では
社会が二科目必要なのなのは
東大、京大などの難関大学だけじゃないでしょうか。
これは、おかしい。
必要な知識・教養なら、ちゃんと入試で試さないと。

もうひとつは、高校の授業を変えること。
どうしても受けたくなる「すごい授業」をすること。

どうしても必要だというくらい重要な科目なら
その教え方も、もっともっと磨かれてしかるべきでしょう。

世界史を面白く教えるには
相当な力量が必要だと思います。
焦点が絞りにくい科目ですから。

それでも僕が経験した予備校講師の授業は
すごかった。
決して単なる受験対策じゃなかった。
歴史のダイナミズムを教えてもらいました。

予備校には入試のノウハウだけでなく
教える力、すごさもありました。

入試ノウハウ以外にも
高校は予備校から学ぶべきことがあるはずです。

これからの国を支える人材に世界史が必要なら

高校教育だけでなく
大学もそれに応じたものにしないと。

高校教育も
必要なら、身につくように教えないと。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:日記 - ジャンル:ビジネス

本当ですか？

■■発創する会議術１２．■■

■本当ですか？

「言い切り型の発言」には要注意です。

たくさんの例外を乱暴に切り捨てて
わかりやすく単純な論理に押し込めていたりしますから。

■この種の発言を聞き逃すな！

例えば…

＞すべての原因は検査過程にある

＞いつもスイッチの不備ついてのクレームばかりだ

＞一番求められているのは迅速な対応だ

これは
こういうこともありえる
という意見、ものの見方であって
事実として扱って、議論を進めると
大切な論点を見逃して、短絡的な結論に結びつきがちです。

■事実を見つめなおそう

ここでファシリテーターに求められるのは
単純化された論理をいったん取り払って
広くて、高い視点から、事実を見つめなおすよう
導くことです。

本当にその通りなのか？他の考え、例外はないのか？
を問いかけることが必要です。

＞本当に、すべての原因が、検査過程にあるのでしょうか？
＞他が原因だったことはありませんか？

＞本当に、いつもスイッチの不備についてのクレームばかりですか？
＞他のクレームは受けたことがありませんか？

＞本当に、すべての顧客が迅速な対応を
＞第一に求めているのでしょうか？
＞他のことを大切に思う顧客はいませんか？

■錯覚に注意

目の前にすべての事実が視覚的に並べられれば
この種の「言い切り発言」に陥らないのですが

実際には、記憶にたよった推論から意見を組み立てることが多く
印象に強く残っている事実が「すべて」
であるように錯覚してしまいます。

例えば
連続して起きた出来事
マスコミに取り上げられて、多くの人が知っている出来事
などは、「それがすべて」だと断定したくなります。

これは、意見を述べる側も、受け取る側も同じです。

ファシリテーターは
断定の誘惑に負けそうになるメンバーを
冷静で、客観的な視点へと戻してあげることが求められます。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

身体で響きあう。

プロフィールにも書いてますが
僕は陸上競技をしつこく現役でやってます。
（詳しくはこちらのブログを）

それも４００ｍなどという
寿命を縮める以外には役に立たないだろうと
言われる、しんどいことを

奇特なことに、自ら進んでやっているわけです。
それで感じるのですが

一緒に身体を追い込んだ者同士って
響きあえるんです。
多分、錯覚じゃないです。

試合で、同じレースを走った人とは
ごく自然に、「ありがとうございました」と
握手します。

タイムも、勝敗も関係なしに
握手です。
その後の会話もはずんだりします。

これがとっても気持ちがいい。

で、思うのですが
企業組織の中って、特にオフィスワーカーって
身体を使った共同作業が少なくないですか？

一緒に徹夜して企画書仕上げた
みたいな経験はいくらでもあるでしょうけれど

そうじゃなくて、身体を使ったもの。
例えば、身近なところでは

掃除、フロアの模様替え

みたいなものです。
なくはないけれど、滅多になかったり
人にまかせてしまったり。

本業に集中して
あとはアウトソースと言うことでしょうけれど。

言葉を超えたところで
わかりあって、響きあう機会を減らしている気がします。

いっそのこと
みんなで農場を作って
農作業とオフィスワークを交代交代でやったらどうでしょう。

かなり真剣な組織活性化策なんですけど…。
確実に「生産性」あがりますよね。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:日記 - ジャンル:ビジネス

ワクワクできる？

■■発創する組織風土８．■■

■ワクワクできる？

人を動かすのにものすごい効果があるのに
経営、組織運営の場面ではなぜか、優先順位が低くなりがちな
ことがあります。それは

ワクワク感
漢字で表すと
高揚感、とか、期待感
になるでしょうか。

ナンパ、軟弱なイメージがある言葉なんでしょうか
どうしても「利益」とか「戦略」とか「責任・権限」とかの
お堅い言葉の陰に隠れて、なかなか主役にはなれません。

■一番やる気になる時は？

でも、よ～く日常を振り返ってください。

やる気に満ちて、イキイキと、力を合わせて何かに取り組むのは
どんな時でしょう？

それを終えてから
よ～し次もやってやろうじゃないか！
とみんなで盛り上がる時は
どんな時でしょう？

命からがら、最悪の窮地を乗り切った時
ではないと思います。

今からやろうとしていることに
最高にワクワクする時、ではないでしょうか？

この先に何があるんだろう？
凄いことが待っていそうだ。
きっと、今まで体験したことのないくらい凄いことだ。
楽しみだなぁ、もっと知りたいなぁ、見たいなぁ。

こんな感情を持った時
モチベーションは最高に高まって
ずっと、そのことに取り組み続けられるのではないでしょうか。
あれこれ工夫してみたくなるのではないでしょうか？

■ワクワク感で組織を見直す

組織を動かすには
しかも、創造性を引き出すには

ワクワク感の共有

が必要です。

メンバーをワクワクさせるビジョン、目標、ゴールを
示すことが必要です。

利益を生み出す緻密な戦略、組織設計も
このワクワク感あってこそ、効果が生まれます。

組織の中を見直してみてはどうでしょう。
その言葉、その目標、その会議、その部門

それはワクワク感がありますか？

どう変えたら、ワクワクできるでしょう？

「仕事」はしかめっ面でド真剣にやらないといけませんか？
ワクワク、楽しんではいけませんか？

ワクワク、楽しんだ方が
ずっと成果が出るとしても？

written by　発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:成果を生み出す組織風土 - ジャンル:ビジネス

何が話されていないのか？

■■発創する会議術１１．■■

■何が話されていないのか？

議論に参加しているとき、まず意識が向くのが

「そこで何が話されているのか？」

です。
中には、ここ点にすら意識が向かず
眠り込んでしまったり、ピンボケ発言で場を混乱させたり
するケースも多々見られますが…。

何が話されているのか？に着目した上で
特にファシリテーターは

「今、話されていないことは、何だろうか？」

という視点を持つことが有効です。

■これでは、上滑り

例えば、こんな議論はないでしょうか？

手段・方法についてのアイディアが次々と出されているが
何を達成するためか？という目的には触れられていない。

自分の知識・体験を延々と述べ合うばかりで
発言に結論が含まれていない。

抽象的なカタカナ言葉で議論の応酬が行なわれているが
その言葉の正確な意味・定義について確認されていない。

などです。これでは、議論が深まらず、上滑りを繰り返します。

■なぜ、話さないのか？

議論の当事者は
話している内容、場に投げ込まれた言葉にとらわれます。
ですから、「売り言葉に買い言葉」状態に陥りやすく
相手の発言に対して、自分の意見を組み立てがちです。

そうすると、本当に必要な議論がなされないまま
議論が成り行き任せに流れていってしまいます。

■ファシリテーターが鳥瞰に導く

ファシリテーターは
今、話されていないことに着目し

メンバーに話し合いそのものを鳥瞰できるよう
導くことが必要でしょう。

例えば

＞手段の議論に入る前に、まず目的について考えましょう。

＞おっしゃることからは、どんな結論が考えられますか？

＞先ほどから言われている「パラダイム」ですが
＞ごく簡単に言うと、どういう意味になるのでしょう？

のように、話されていない点に意識を向けてもらいます。

■エネルギーがいるからこそ

今、話されていないことについて、話題を振り向ける
というのは
話されていることについて、意見を返すことに比べて
かなりエネルギーが必要です。

ですから、参加者任せにしておくと
いつまでたっても議論が上滑りになりがちです。

だからこそ、議論のプロセスそのものに注目し続ける
ファシリテーターが必要なのでしょう。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

根拠がありません。

■■発創する会議術１０．■■

■根拠がありません。

そのまま議論の土俵に上げてしまうと
それ以降の議論がかみ合わず、水掛け論になってしまう。

そういう発言があります。
「根拠がない」発言です。

ファシリテーターはこの種の発言を見逃してはいけません。

■その発言、ちょっと待った！

例えば、こういう発言。
不良品の増加について議論している場面での発言で

Ａ氏
＞不良品の割合が急に高まっているらしいじゃないか？
＞コスト削減を優先して、工程を急激に省力化するからだ。
＞もう一度、工程を見直さないと、不良は減らせないぞ。

こういうことを
立場のある人が、断固とした口調で発言されると
なんだか「では、どんな工程にすべきか考えなければならない」
雰囲気になってしまいますが…

この発言は
このまま議論の土俵に上げてしまってはいけません。

■論理性をチェックしよう

この発言は
「…らしい」で始まり「思いこみ」の根拠を経て
「独断」の結論に至っています。
論理性がまったく欠けているのです。

ここから議論を始めれば、不毛な時間が待っているだけです。
議論がかみ合う、建設的で創造的な場にするためには

「事実」をもとに論理を展開し
明確な「根拠」によって「結論」を導かれた意見

が交換される必要があります。

そうでない意見は、いくら発言されても
場が拡散する一方で、かみ合わず
仮に結論を得たとしても、出発点が「独断」ですから
あまり有効な結論とは言えないでしょう。

■まず事実から始めよう

ファシリテーターは
論理性を欠いた発言に対しては
事実、根拠、結論、をひとつひとつ確認し
議論の対象になるよう、仕立て直すことが必要になります。

例えば、この例では

＞まず、不良品の割合はどれくらい上がっているのでしょう？
＞具体的な数値を教えてくださいますか？
＞さらに不良品の内容についても確認し
＞それから、その原因がどこにあるのか検討を進めてはどうでしょう？

という具合に
出発点となる「事実」の確認から
論理を積み上げることを提案します。

■ファシリテーターだからこそできること

こういう論理性を欠いた発言をしなよう
参加者が常に心がけることも必要ですが
とは言え、自分の発言が論理的かどうか
客観的にチェックし続けるというのは困難なことですし
それが、逆に、発想の広がりを閉ざしてしまうこともあります。

ですから
中立の立場から議論を見ているファシリテーターが
上記のように補ってあげる必要があるのではないでしょうか。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

チームに名前を。

■■発創する組織風土７．■■

■チームに名前を

先日、シンクタンク発足を目指した
「戦略的コミュニケーション・デザイン研究会」
でお世話になった仁愛大学の金田教授のゼミは

その名を「Bomberes」（地雷）といいます。
「ここからコミュニケーションに火をつける！」
というような決意、目標の表れのようです。

さらに、先ほど金田先生からのコメントで
教えていただいたのですが

その１年下の学年のゼミは、その名を
「wanteds」（指名手配者）というそうです。
「あちこちから引き合いのある人間になろう！」
という願いを込めているのだとか。

■思いをひとつに

会議や組織風土改革の初期段階で
ファシリテーターの役割として
チームの思いをひとつにすることがありますが

チームとしての目的、願い、理念、コンセプトを
チームの名前に込めてしまう

というのは
とても効果的な方法だと思います。

まず、最初にみんなでネーミングを考えてもらう。
チームの発足にあたって、ネーミングコンテスト。

■名前が生む自負心：Bombersを名乗る以上は…

名前をつけることで、メンバーの意識は

「俺たちは仕掛け人集団、ボンバーズだ」
「ボンバーズたるもの、ここで発火させないと！

「ウォンテッズとしては、この能力に磨きをかけないと」
「ウォンテッズここにアリと知らしめてやろう！」

という具合に
チームとしてのアイデンティティが成立しやすく
メンバーの行動に一貫性が生まれやすくなります。

いっそのこと
ロゴマークや名刺まで作ってしまってはどうでしょう。

いわば
ブランディング、ＣＩのチーム版ですね。

■名前でアピールする

チームに名前をつける。
みんなで、ことあるごとに、それを名乗ってしまう。
できれば、思いっきり発想を飛躍させて
商品ネーミングのつもりでひねりを利かせた方が面白いですね。
外部へのアピールも考えて。

あの人たち、何やってるんだろう？
面白そうだね。

と思わせる。興味を引く。視線を集める。
そうすると、チームメンバーの意識はさらに高まる。
これは好循環です。

金田ゼミ
より
Bombers、wanteds

組織再生プロジェクトチーム
より
チーム・レボリューション（センスないかな…）

何もカタカナである必要はないのですが…。

すぐにでもできる
チーム活性化のアイディアではないでしょうか？

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

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かみ合わない話（２）

■■発創する会議術９．■■

■かみ合わない話（２）

前回のかみ合わない話は
違うカテゴリーの論点について話してしまうこと
で起こるすれ違いについて
でした。

今回は、また別のパターンのかみ合わない話です。
さて、何がズレているのでしょう？

■同じ論点なのにズレる！

例えば、前回と同じく
次の販売促進キャンペーンの進め方について
話し合っている場面で。

Ａ氏
＞この商品は若い男性の要望にこたえて開発したものだ。
＞キャンペーン対象は商品特性から考えて
＞２５歳～３０歳の男性に絞り込んだらどうでしょう。

Ｂ氏
＞こういうキャンペーンにノッてきやすいのは男性よりも女性だよ
＞その世代の女性にアピールしよう。

論点のカテゴリーは「キャンペーンの対象」で
きっちり一致しています。
アピールすべき対象は男性か、女性か？
一見、創造的な対立のようにも思えますが…

■何のために？がズレる

ところが、Ａ氏は
「商品のメインターゲットに強くアピールする」
という目的のもとに、対象を選んでいます。
正攻法ですね。

一方、Ｂ氏は
「リアクションの得やすい層にアピールする」
という目的のもとに、対象を選んでいます。

商品をアピールしたいのか
リアクションがたくさん欲しいのか

対象を絞り込む基準がズレています。
キャンペーンの目的を共有していないから起きるズレです。

各々が別の目的を持って
その実現方法について語っているわけですから
かみ合うわけがありません。

こういうズレは、その内容が
発言者が「確信してしまっていること（＝目的）」について
ですから、当事者は気付きにくいものです。

■ファシリテーターによる軌道修正

だからこそ、中立的、客観的視点に立った
ファシリテーターの役割が重要になります。

例えば、このように…

＞「アピールすべき対象は何を根拠に選ぶべきか？」で
＞意見が異なっているようですね。
＞では、まず、このキャンペーンの目的を再確認することから
＞始めましょう。
＞次に、その目的に沿って、対象を検討していきましょう。

Ａ、Ｂ両氏は、自分の考えている目的を
当たり前の前提としているため
それが論点になることに気付きません。

そこで、ファシリテーターが
両氏の視点を一段上の目的に引き上げてやって
そこの共有から議論を積み上げなおす
ということが必要になってきます。

こうやって、目的を共有することができたなら
キャンペーンの対象について意見が対立したとしても
目的に立ち返って、どちらがより好ましいかを
ともに考えることができるはずです。

かみ合わない話をかみ合わせる
というのは、会議を退屈な場でなく創造的な場にするために
中心的なスキルなのかもしれません。

このテーマについては
他にも事例がいろいろ考えられそうです。
継続課題にしておきます。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

かみ合わない話（１）

■■発創する会議術８．■■

■かみ合わない話（１）

退屈な会議、イライラする会議の中に
こんな例はありませんか？

お互いの意見がすれ違ったまま平行線
お互いに主張を繰り返すばかりで、時間が過ぎていく

この手の「かみ合わない話」は
お互いが想定している論点がズレていることから起こります。

■何かがズレている

例えば
次の販売促進キャンペーンについての会議での会話。

Ａ氏
＞前回は、アピールする客層が若者に偏っていた。
＞今回は、年齢層を広げて、地域を絞るべきだ。

Ｂ氏
＞いや、若者からの反応は悪くなかった。
＞もっと反応を引き出すために
＞商品モニターを募集したらどうだろう？

どちらも前向きな意見で
この先、議論が盛り上がりそうな気配も感じられますが…
ズレてますね。

■ズレを見抜け！

見えにくいズレですが
お互いに違う論点を想定してます。

この場合のズレはどこにあるのでしょう。
それは論点のカテゴリーです。

Ａ氏が論点にしているのは
キャンペーンの対象（年齢、地域）
です。

一方、Ｂ氏が論点にしているのは
キャンペーンの手法（モニター制度）
です。

どちらも
「キャンペーンの成功」という目標
「次の具体策」という課題
を共有しているのですが

具体策については
「対象」と「手法」というズレを生じています。

このままでは、お互いにアイディアを言い合うだけで
なかなかまとまりません。

■ファシリテーターによる軌道修正

ファシリテーターは
一見、前向きになっている場の雰囲気にまどわされず
論点のズレを見抜いて軌道修正しなければなりません。
例えば

＞「対象」と「手法」という論点があるようですね。
＞他に、論点はないでしょうか？
＞では、まず「対象」を議論し、次に「手法」を考えましょう

というように
論点をひとつに絞り込み
参加者の意識をひとつの論点に集中させる
ことが重要です。

これで
無駄なすれ違いの時間はなくなり
ひとつの論点に集中することで
より建設的で、創造的な議論が生まれやすくなります。

かみ合わない話には
他にも原因があります。
それはまた次回。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

会議を観察する。

■■発創する会議術７．■■

「会議を観察する」

会議を創造的な場に変える優れたファシリテーター（進行役）は
会議、議論の流れを客観的に捉えながら
的確に議論に介入していきます。

この能力を身につけるため
まずは、会議を純粋に客観的に、そして真剣に観察すること
からはじめてはどうでしょう。

■観察者だからこそ

きっとこんなことに気付くでしょう。

議論がすれ違ってるんだけど…
あの人の意見、ピンボケだなぁ
この議論、目的がないな

進行の人は、なぜ、ここで黙っているんだろう？
この人の発言で、議論の流れが変わった！

発言するのは一部の人ばかりだ
あの人、何か言いたそうだけど…

これらのことは議論に参加していても
無意識的に感じていることですが
完全に議論を離れて、観察に徹することで
より大きな視野で、冷静に見つめることができます。

議論に参加している人たちは
これらのことをすべて、意見を持った自分の視点、立場から
感じていますから、偏りがあります。

だからこそ、透明で客観的な観察者の気付きが
意義深いのです。

■観察を振り返る

会議を創造的な場にしようと思ったら

ひとりの観察者を任命し、じっと観察させる

そして、さらに大切なことは
会議が終わったら、気付いたことを報告してもらう
報告内容について、みんなで考える。

何が良かったか？
何が悪かったか？
改善のヒントはないか？
次の会議ではどうしよう…

すぐにでもできることですが
とても効果的です。

■観察者を体験する効果

できれば、観察者の役を順々にみんなで体験すると
さらに効果的です。

進行役（ファシリテーター）はどうあるべきか
発言者はどうあるべきか
をみんなが発見していくことができたなら

そのチームの会議力は格段に向上するでしょう。

会議に観察者を置いてみませんか？
観察者の声に耳をすます、振り返りの時間を持ってみませんか？

written by　発創デザイン研究室　冨永良史

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

やる気の方程式（４）

■■発創する組織風土６．■■

やる気の方程式編、第４回、最終回です。
前回までは、やる気、実行、成果（成功）が
連鎖的に生まれるカラクリについて、考えてきました。

今回はやる気を持って実行したにも関わらず
失敗してしまった時の話です。
失敗した時に、どのように評価すれば
次のやる気、次の成果につながるのか？

昔から

『失敗は成功の母、モト』

と言われます。これは一体、どういうカラクリなのでしょう？
今回は、そのカラクリを考えてみます。

■成功への道を閉ざす方法

まず、失敗が成功につながらないケースを考えてみましょう。
失敗に対して

「なんでそんなことになったんだ！」
「原因を考えろ！再発防止だ！」
「お前の○○が悪いから、こうなったんだ！」

と評価（というか叱責）することは、よくあります。
というか、これが普通でしょうか。

確かに原因、対策を考えさせる、原因を指摘することで
それ次の行動に反映されれば成果は得られそうです。

しかし、心理的にこの叱責がどう受け止められるか、が問題です。
このように「頭ごなし」に強く言われた場合

叱責は「圧力」しかも「外圧」として働きます。
確かに、次の行動を正しい方向に導くのですが、それは
「次はこんなこと言われたくない。言われないように」
という意識のもとであって、自発的な前向きなものにはなりにくい。

予測される罰によって制御された
外発的動機付けです。

このように圧力によって導かれる行動は
圧力がなくなれば、行動そのものが無くなりかねませんし
行動している間も、そこに心がこもることはありません。

自己決定感が低く、罰を避けるためにやらされている
と捉えてしまうからです。
これでは、次のやる気、成果へはつながりにくいでしょう。

■失敗からやる気の好循環を生む

この裏返しが失敗を次のやる気、成果につなげる方法です。

失敗に対する評価を使って
失敗者の意識を
「結果予期」（こうすれば、こうなる）
「効力予期」（これは俺にできる）
「自己決定感」（自分で判断してもいい）
につなげてあげればいいのです。

そうすれば、新たな達成動機（やる気）が生まれ
新たな自発的な実行へとつながっていき
やる気の好循環がうまれやすくなります。

■「何ができたのか」から考える

では、どう評価すればよいのか？
失敗を振り返って

何ができたのか？
を明らかにしてあげること。
まずは「できた」ことに焦点を当てることで
小さな達成感を導きます。自己効力感の維持です。

プラス評価からはじめることで、場の雰囲気を支持的にし
「俺はまだ期待されている」「俺にもできたことはある」
という気持ちを持ってもらいます。

次に、何ができなかったのか？
を明らかにすること。
プラス評価したあとですから、できなかったことを
素直に直視しやすくなっています。

最後に、次はどのようなやり方を取るつもりか
を自分で考えてもらうこと。
自分で考え、決定することで
次の実行に対する、やる気と責任感を大きくすることができます。

以上の評価プロセスを通じて
失敗したにも関わらず、それを冷静に振り返り

次のやり方への確信（結果予期）
次のやり方を自分ができることへの確信（効力予期）
自分で決めたんだという確信（自己決定感）

が生まれ、心のこもった責任感ある実行が導かれます。
ここまでくれば、成功の確率は高くなります。

仮にまた失敗したとしても
この評価プロセスに戻ることで
やる気の好循環に戻してあげることができます。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

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議論を見せる。

■■発創する会議術６．■■

議論は言葉でします。
言葉を見えるように、議論を見えるようにすると
すれ違い、不毛な対立、ぶり返しが減り
議論の噛み合わせが良くなります。

■議論は書いて見せる

議論を見えるようにするとは
「書く」ことです。とにかく書く、書く。
書記役を決めてもいいし
進行役（ファシリテーター）が兼任してもいいから
参加者全員が見えるように書く。

書いて、常時、みんなから見えるようにしておけば
論点や発言やキーワードが忘れられることはありません。

もしそれでも忘れられてしまったら
それが書いてあるところを指し示し
思いだしてもらえば良いだけです。

議論が見えるようになっていることで
会議はグンと創造的な場になります。
例えば・・・

■書くことの効用

どんな意見でも、とにかく書くことで
声の大きさ、話し方のうまさの影響をかなり取り除けます。
出てきた意見を平等に扱うことができ
その中身のみに集中して議論できます。

さらに、次々に出てくる意見を書いていくと
前の意見と、今の意見の関係性が見えてきたりします。
「あれとこれは似ているな」とか「ちょうど反対の意見だ」とか。
参加者の思考を建設的にします。

また、前に出た意見が見えていることで
それらからインスピレーションを得ることもあります。
「あの意見とこれを足すと、こういうのもあるよね」とか。
何も見えない状態で意見を求めるより
意見を引き出しやすいのです。

このように
議論を「書く」ことで
会議から無駄が減り
議論をより建設的、創造的に発展させていくことができます。

■ホワイトボードを使いまくる

ですから
会議の場にはホワイトボードや模造紙は必須です。
たいていの会議室にはホワイトボードがありますね。

ところが
実際に使われていることはあまりなかったりします。
会議の次第が書いてあるだけ、とか
多数決を取るときだけ記録用に使う、とか
そのくらいの使われ方だったりします。

もったいない。使いまくってください。
どうやって書いたら良いか分からないとか、うまくかけないとか
そんな理由で書かないことが多いようですが

そんなことにこだわっている暇があったらとにかく書く。
議論を見えるようにして
みんなで共有することの効果は絶大です。
まず、それを体感してください。

書き方のコツは、書いているうちに見えてきますから。

■書く時の注意

書記または進行役（ファシリテーター）は
議論を書くときに、最低限、注意すべきことがあります。

書き漏らしをしないこと。
どんな意見も書いていかないと
書かれなかった意見を述べた人のモチベーションが下がります。

解釈しないこと。
発言者の言葉をなるべくそのまま使い
書く人が勝手に解釈、要約しない。
解釈すると、生の意図が損なわれます。

書くことで、議論を見せて
参加者の頭の整理をするのが目的であって
疎外感を与えたり、誘導してはいけません。

■肝心な場所にホワイトボードがない！

そう言えば
日本でもっとも密度の高い議論が求められる国会とか
今話題の教育再生会議の現場には
ホワイトボードが見当たりませんね。

報道される現場の様子を見る限り
議論を見せている様子はない。

大丈夫かなぁ。
そんなんで、創造的な議論、できますかね。
事務局がカッコいい議事録にまとめてるだけとか
そんなの、勘弁してくださいよ！

written by　発創デザイン研究室　冨永良史

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やる気の方程式（３）

■■発創する組織風土５．■■

やる気の方程式編、第３回です。

前回の復習をすると

結果予期と効力予期によって
せっかく生まれた達成動機（やる気）も
そこで自己決定感が失われてしまえば

その場かぎりのやる気に終わってしまう。
心のこもった実行につながらず成果が出ない。
ということでした。

■方程式その３．「自分はできる」と思わせる

今日は方程式その３．

成果+評価＝自己有能感

です。
心のこもった実行から成果が生まれても
それが評価されなければ、次のやる気にはつながりません。

評価によって
自分が出した成果が、自分以外の誰かに役立った
自分が所属する組織の中で、自分の居場所に自信を持てた

「自分はできる」「役に立つぞ」「ここにいる意味があるぞ」

そう思えます。
この自負心を自己有能感と呼びます。

■自己有能感が生むやる気の好循環

自己有能感が高まることによって
今まで見えなかった自分の可能性が見えてきます。

ひょっとしてこれもできるんじゃなかろうか？
これをやったら、こういう結果が出せるんじゃないだろうか？

など、積極的に自分の能力と周囲の環境をすり合わせて
次の実行、チャンスをうかがうようになります。

自己有能感が
結果予期と効力予期を高めるのです。

つまり
成果に対する評価を得ることで自己有能感が高まり

その結果
結果予期と効力予期がより生まれやすくなり
それが、次のやる気を生む

という「やる気の好循環」が生まれます。
成果を次のやる気につなげられるか
はそれに対する評価にかかっています。

■どう評価するか？

評価のポイントはふたつあります。
ひとつは即時評価。「すぐに」評価が与えられることです。
成果が出せたぞ！という個人的な喜びがさめないうちに
評価されることで、その喜びは増幅します。
評価が遅れると、増幅の度合いは小さくなってしまいます。

もうひとつ評価の公表。
成果と評価をみんなに知らしめてあげることです。
上司に評価されるだけでなく
組織全体からみんなに評価されることで
自己有能感は大きく高まります。

■仕事場面では？

即時評価と評価の公表を仕事場面に応用するとどうなるでしょう。

例えば
営業マンの受注成功をその上司の評価の声とともに
その日のうちに、社内全体にメール配信する。
または社内報に掲載する。

例えば
お客様からいただいたお褒めの言葉を
どの社員が何をした結果なのかとセットで
メール、社内報などで配信する。

などが考えられます。
このように成果を個人的な喜びにとどまらせず
組織全体の喜び・評価につなげていくことで

「俺はやったぞ！」「できるぞ！」「次もやれるぞ！」

と自己有能感が高まるのです。

■失敗したら？

やる気の好循環を生むポイントは
成果に対する評価
それも
即時評価、公表される評価
です。

ここまでは、成功に対する評価の話でした。
では、心を込めた実行の結果が、失敗だった場合は
どう評価すれば良いのでしょうか？

それはまた次回。

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やる気の方程式（２）

■■発想する風土４．■■

やる気の方程式編、前回からの続きです。

前回を復習すると、方程式その１は

結果予期+効力予期＝達成動機

つまり
こうすれば、ああなる。
という確信（結果予期）がなければやる気は出ないし

さらに
「こうすれば」の部分は自分に十分できる
という確信（効力予期）がなくてはやる気は出ない
というお話でした。

■方程式その２．「やらされ感」は敵だ

今日は、方程式その２

達成動機+自己決定感+実行＝成果

です。

達成動機は
「やってやろうじゃないか！」という「やる気」ですね。

ところが、これに「やらされている」感が加わると

やるんだけど、その時だけ
とか
とにかく終わらせよう
とか思ってしまうわけです。

やらされ感があると
やる気が心のこもった実行につながらない。
やらされ感はやる気の敵です。

■自分で決めれば、心がこもる

ここで必要なのが「自己決定感」です。
自分の決定に従って、自分の意思で実行できる
という確信のことです。

これがあると
やる気に魂が加わって、心のこもった実行が生まれる。
しかもその実行は粘り強く継続される。

当然、成果には歴然とした差が生まれるでしょう。

「やる気」と「自分の意思でできる」と「心のこもった実行」
これで「すごい成果が生まれる」のです。

■任せることが大切

実際の仕事場面に当てはめると

自己決定感は
権限委譲、任せてしまう、相手の能力に期待をかける
などに当たります。

やり方を理解し能力を持った部下に対しては
「お前に任せた！お前なら間違いないよ！」
と言ってしまう。

それが、心のこもった実行を生みます。

逆に
「ちゃんとできてるのか？」「そんなやり方じゃダメだ」
などと、頻繁にチェック、ダメ出しがされる場合

せっかくのやる気は減退して
「わかってるんだから、放っておいてくれよ」
のような反発心ばかりが生まれてくる。
これでは成果は出ません。

■やる気は加速できる

やる気の方程式その２．
ポイントは

自己決定感を与えてやる気を加速させること
そのためには、任せると決めたら、任せきること

です。
やる気は、それに対する対応次第で
さらに加速できるのです。

written by 発創デザイン研究室　冨永良史

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研究会に出席。

新しい出会いが新しい展開を生むんだ。
今日の出会いから何が起こるんだろう？

昨日は、そんなワクワク感をもらった日でした。

■コミュニケーションデザイン？

きっかけは
地元の仁愛大学で開かれた研究会に参加させていただいたことです。

「戦略的コミュニケーション・デザイン研究会」

名前、カッコいいです。

コミュニケーション・デザインというのは
専門家、一般市民など利害の異なる人々をつなぐ
コミュニケーションネットワークを作る
という意味だそうです。

僕なりに（乱暴に）簡単な言葉にしてしまうと

「いろいろな立場、思いの人を『うまく結びつける』と
凄いことができるはず。だからつながろう、つなげよう」

という感じでしょうか。うまく言えませんが…
当研究室の思いと、とても通じるものがあって
共感しました。

■先生は「仕掛け人」元締め

主催者はコミュニケーション学科長の金田教授。
「仕掛け人」という感じの先生です。
地元のあちこちのイベントに学生を「送り込み」
ともすれば沈滞しがちな雰囲気に「発火」させていらっしゃいます。

先生のゼミの名は「Bombers（爆薬投下兵？）」ですから
文字通りの仕掛け人集団、元締めみたいな方です。

■何かを起こす、参加者のみなさん

で、先生の声かけで集まった参加者の方々は

街のあちこちでみかけるコピーは
みんなこの方から生まれました
みたいな、凄いコピーライターの方

大企業で経営企画を担当されていて
新しい仕掛けをいつも考えていらっしゃる
取締役執行役員の方

どこかで、お会いしたかなぁと思ったら
テレビのバラエティ番組にずっと出てましたよね
みたいな、今は大学の先生の方

興味津々の研究をされている
心理学者、社会学者、日本語学者、デザイン学者の方々

などなどで
メンバー見ただけで、何か起きそう、何が起こせるだろう？
とワクワクでした。

■テーマは大きくて、遠かったけど

で、テーマが

地域に根ざした大学として
コミュニケーションを専門とする大学として
コミュニケーションを手がかりに
地域の問題を解決したり、新しい動きを提案できる
シンクタンクを作ろう！

というものでした。

大きい…
遠い…

どこから、何から取りかかればいいんだろう？
でも、コミュニケーションから考えよう
というところはとても可能性を感じます。

まだ初回ですし
大きな方向性を模索するような段階でしたが
次回、何が生まれるか、生み出せるか
楽しみです。

やる気の方程式（１）。

■■発創する風土３．■■

創造力と活力があふれる風土
ある方程式によって導かれます。
これを、ここでは「やる気の方程式」と呼びます。
それは３つの式から成り立っています。

１.結果予期+効力予期＝達成動機（やる気）
２.達成動機+自己決定感+実行＝成果
３.成果+評価＝自己有能感

さて、難解な単語がずいぶんと含まれていますが
これはとてもシンプルかつ強力な方程式で
組織の風土に対して決定的な影響力があります。

３回に分けて、ひとつずつ見ていきましょう。

■１.結果予期+効力予期＝達成動機

山登りにたとえるなら

頂上までの道のりがわかっていて
それを歩ききる体力があることを自覚しているときに
その山に登ってやろうという気持ちになる

ということです。

結果予期とは「●●をすれば○○が達成できる」
という方法と結果の関係に対する確信のこと。

「ただひたすら歩きなさい、もしかしたら頂上に着くかも知れないよ」
と言われても、方法（歩く）が結果（頂上に着く）に
結びつく確信は得られませんから
結果予期は成立しません。

次に、効力予期とは「自分は●●をする能力がある」
という方法と能力の関係に対する確信のこと。

どんなに頂上まで道がハッキリと見えていても
４５度の坂道が延々３０００ｍも続くようでは
効力予期は成立しません。

結果予期と効力予期ともに成り立つときに
達成動機（山に登ってやるぞ！）が生まれます。

■やる気を生む仕事

これを企業組織に当てはめると、どうなるでしょう？

結果予期は
この仕事をやり遂げれば、課長になれる、昇給する

効力予期は
自分にはこの仕事をやり遂げる能力がある

または、もっと日常的には、結果予期は
このマニュアルに従ってやれば、この製品が完成する

効力予期は
トレーニングを受けたので、このマニュアルどおりできる

ということになります。

■やる気を生まない仕事

実際の仕事場面はどうでしょう？
達成動機がまったく成立しないような場面を目にすることが
けっこうあります。

例えば
単純な数値処理を延々とやらされる場合

単純作業ですから「自分にはできる」という効力予期はできます。
しかし、「これをやり続けた先に何があるんだ？得られるんだ？」
という疑問は解決されず、結果予期ができません。

また、例えば
しっかりしたマニュアルがあるのだけれど、訓練がされていない場合

方法は与えられているので結果予期はできそうですが
訓練されていませんから、自身がまるで持てず
効力予期ができません。

仕事を与える場合は
それをこなせる人材に、それをすると次は何につながるか
という情報と共に与えなければならないということです。

■やる気のない仕事を無理やりやると？

実際は、誤った仕事の与え方をしても
現場には、締め切り圧力、指示者の権威圧力などがありますから
一応は、やり遂げられることが多いでしょう。

が、しかし
圧力によってなされる仕事は
圧力がなくなれば持続しません。
そこには責任感も生まれません。

能力と自負心を持ったプロフェッショナルの仕事と比べれば
その成果に大きな差がつくのは明らかです。

■あらゆる場面で方程式を使う

やる気のあふれる組織風土作りの
最初のポイント、それは

組織運営のあらゆる場面で

●●すれば○○ができる
●●は自分にできることだ

という意識が持てるようにする。
ということです。

日常の指示出し、仕事の分担
さらには、人事システムの設計にいたるまで
このポイントを無視する事はできません。

あとふたつの無視できないポイントについては
次回、次々回にお届けします。

written by 発創デザイン研究室

会議が眠い理由。

■■発創する会議術５．■■

サイバーエージェントの藤田社長が
昨日のブログで触れていらっしゃいますが

どうしようもなく眠たい会議ってありますね。
藤田社長によれば

>あまりに専門的な技術用語が飛び交う会議に
>ついていけず、黙っていたら眠りそうになった。

だそうです。

■眠い理由

眠い理由は人それぞれあるでしょうけれど
結局、ここにいきつくのではないでしょうか？
それは

会議内容についていけない
ついていきたくない

です。

こうなると
意識は会議の場を離れ時空を彷徨い始めます。
参加レベル、限りなくゼロです。
この気分、雰囲気は、困ったことに伝染します。

場の活力、創造力が低下し
逆に、場に対する投げやり、いい加減な態度が広がっていきます。

こういう状態にならないよう
会議進行を担当する人は十分に配慮する必要があります。
これは回避できることだからです。

■俺、この会議に必要？

回避策その１は、人選です。

その日のテーマに本当に必要な人しか招集しないこと。
いつものメンバーで、そういう決まりだから…
は習慣、ルールにとらわれた思考停止です。

そのテーマを話すのに必要な
知識、経験、問題意識、決定権
などを備えた人が議論してこそ意味があります。

会議は人の時間を奪います。
有意義な時間の奪い方をするために
「えっ、俺、この場に必要？」
と思われるような人選は避けましょう。

■同じ土俵で議論する

回避策その２は、議論に入る前の「土俵の確認」です。
みんな同じ土俵に上がっていないと議論はできませんから。

「同じ土俵に上がる」とは、そのテーマに対する

基礎知識（キーワードについての理解）
背景（なぜそれが問題なのか？）
現状（今、どういう状態なのか？）
意義（その問題を解決するメリットがあるか？）
議論プロセス（どんな順番で議論するのか？）

を共有することです。
これらがバラバラのまま議論をはじめれば
すれ違い、不毛な対立、沈黙などが起きますし

何より、眠くなります。
この理解がないままの議論は、普通の人なら
「ついていけない」か「ついていきたくない」ものだからです。

■会議を眠くしているのは誰だ？

人選と土俵の確認で
かなりの確率で避けられます。

会議は眠いものではなく
眠いものにしてしまっているのです。

眠い会議にするか、創造的な会議にするか
それは、会議を主催する人、準備・進行する人にかかっています。

written by 発創デザイン研究室

テーマ:会議術 - ジャンル:ビジネス

暗記は身体でする。

■■発創する勉強術３．■■

脳みそに何かを刻み込もうと思ったら
それに関するいろいろな刺激を与えるのが一番ですよね。

例えば、ラーメンの名前を覚えたいなら
名前を何度も口ずさんだり、書いたりするだけじゃなくて
そのラーメンを食べてみる、触ってみる。

そうすると、そのラーメンに関する刺激情報が増えて
脳みそに刻み込まれやすくなります。

■受験科目は食べられない

これを学校の勉強に当てはめるとどうか。
社会などの暗記科目に苦しむ受験生は多いです。
「オマル・ハイヤーム」「チャンドラ・グプタ」
なんていう意味不明の人名を
たくさん覚えないといけないわけですから。

困ったことに
ラーメンのように食べるわけにも、触るわけにもいかない。
ひとつひとつの人名、出来事について
視覚に訴えるように写真・史料を見る
というのも膨大すぎて時間的に厳しい。

音読しましょう。
英語や国語は音読するのに
なぜだか、社会や理科は音読して勉強する人が少ない。

僕は、何かを覚えようと思ったら
それを繰り返し、繰り返し音読します。
しかも大きな声で、明瞭に発音して、意味をかみしめながらです。

何を狙ってこんなことをしているのか。
狙いはふたつあります。

■身体の記憶力

ひとつは、身体に覚えてもらおうとしてるんです。

音読するということは、情報を振動に変えるということです。
音読すると、空気が振動します。そして身体も振動します。
発音するために、口を動かします。

オマル・ハイヤームという訳のわからない名前を
振動刺激として身体に与える。
口を動かす。
当然、耳からも「音」として入ってきます。
そうすると、刺激の種類は
「文字」と「運動」と「振動」と「音」の４種類。

じっと見つめているだけと比べると４倍の刺激です。
で、どうやら、この身体に与える刺激は覚えやすいようなんです。
読んだことよりも体験したことの方が長く覚えている
というのと同じ理屈ですね。

だから、覚えるなら音読する。
しかも、大きな声で明瞭に。
刺激をクリアにしないといけませんから。

■文脈で覚える

もうひとつの狙いは、文脈に対する集中力を高めること。
じっと黙読しているだけでは
意識があちこちに飛んでしまうんです。
でも、目は文字の上にあるから、読んでいることに変わりはない。
気が散ったままでも黙読はできます。

ところが意味をかみしめながら音読すると
文章が意味の連なりとして、物語として理解できてきます。
直前の文、言葉が音の刺激として記憶に残っている間に
次の文、言葉を発音しますから
意味の連鎖が起こりやすいのでしょう。

黙読では、視覚刺激しかありませんから
前の言葉の印象が薄いまま、次の言葉に目が移る。
読書なれした人は、ちゃんと意味が取れるのでしょうけれど

音読の方が、確実に文脈が把握できます。
単語としてではなく、意味の連なり、文脈として覚えると
忘れにくくなります。

歴史上の人物を機械的に覚えるより
歴史を物語として捉えて、その流れを覚えたほうが
暗記しやすく、忘れにくくなります。

そのための音読です。

■仕事にも応用

何かを覚えるなら、刺激を増やす。
その刺激は、身体にダイレクトに伝わるものがいい。
一番手軽なのが、音読です。

これは、社会人の勉強、仕事にも当てはまります。

覚えるなら、口に出す。
伝えるなら、書類・メールだけでなく、口で、身振りで。
単語でなく、文脈で理解する、伝える。

会議のルールを作る。

■■発創する会議術４．■■

スポーツにルールがあるように
会議にもルールが必要です。

■ルールは創造性と動機を生む

ルールがあることで
何について競いあうのか、焦点が絞られ
そこに創造性を発揮する場が生まれます。

さらに、反則行為が排除され
参加者に均等な機会が与えられます。
だから、みんながやる気を持って参加できます。

■野球のルールは？

例えば、野球は、とっても乱暴に単純化すると
細い木の棒で、相手が投げた球をいかにうまく打ち返すか
というスポーツです。

ルールとして
棒や球のサイズ、投げる距離などが決まっています。

また
禁止薬物の力を借りて身体能力を高めることは禁じられています。

こうすることで
均等な条件のもとで、絞られたテーマに向けて
創意工夫しながら勝負する
というスポーツの面白さが実現され
参加意識も高まるわけです。

■会議に必要なルールとは？

会議においても同様です。
焦点を絞り、反則行為を排除することで
会議は、創造的で活力に満ちた場に変えることができます。

では、会議のルールとはどのようなものでしょうか？
それは
言動を縛り、窮屈に閉じ込めるものであってはありません。

脳みそを活性化するもので
不活性化させるような要素を排除するものです。

例えば
テーマから外れた発言はしない
するなら、その意図をまず話す
人の発言をさえぎらず、最後まで聴く
発言は短くまとめる
終わるまでに一度は発言する

などが考えられるでしょう。
これらを会議開始前に共有するだけでも
場の雰囲気は変わるはずです。

■創造的な会議にするためのルール

さらに
「どうせ…」「前例では…」などは禁止ワードとする
人の意見は、ひとまず肯定してみる
「できない理由」ではなく、「できる可能性」を考える

などを加えると、より創造的な場になるかもしれません。

■ルールで迷惑行為を排除する

これらのルールを共有すると
次のような迷惑行為、非創造的行為を排除することになります。

上司が部下の意見をさえぎって発言する
斬新なアイディアを、前例を盾に頭ごなしに否定する
ピンボケ発言を長々とする

このような行為は、当人以外のやる気を最低レベルに引き下げ
会議を単なる時間の無駄にしてしまいます。

■当たり前のことだけど…

さて、改めて会議のルールをあげてみると
それが、誰もが理解できる、当たり前ものであること
に気付かされます。

ところが、こんな当たり前のことでも
当たり前に実行されているわけではなく
上記のようなルール違反は
どこにでも、しかも頻繁に見られるものです。

ですから、当たり前のことだからと言って暗黙の了解にせず
あえて、会議開始前に、全員で確認しあうことが必要です。

■ルールをみんなで考える効果

さらに効果的なのは
話し合いのルールを参加者みんなで考えてもらうことです。

例えばこのように

>今からの話し合いを有意義にするために
>みんなが創造性とやる気を持って臨めるものにするために
>どんなルールが必要だと思いますか？

と、みんなにルールを提案してもらうのです。
こうすると、これからの話し合いの場をどんなものにすべきで
そのためには何をすべきで
何をすべきでないのか？
を考えることになり、話し合いに対する意識が高まります。

■常に確認しながら、話し合いの風土を創る

こうやって事前に確認したルールであっても
会議が始まると忘れられ、逸脱することもあります。

そのときには
その都度、全員で、話し合いのルールを再確認して
軌道修正を繰り返さなければなりません。

こういう会議を繰り返していくことで
創造的に話し合う風土が根付いていくのだと思います。

written by 発創デザイン研究室

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社内講師を養成しよう！

■■発創する教育術５．■■

教え屋さん（社内講師）の共鳴が組織の知恵を増幅する。

ということを説明してみます。
前回からの続き
これからの人材育成の新しい方向性
についてです。

■人材育成の発展形

前回は
１．教える必要に迫られたときに、人は最も学ぶ
２．教えるためには「わかっている」をはるかに超えた理解が必要
３．だからこそ、教えさせることは最高の人材育成である
ということを述べました。

これを発展させると
これからの人材育成は
「ある業務ができるようにする（教えてやる）」
にとどまらず

「ある業務に関する社内講師を養成する」
ことが組織に面白い展開
そしてとても有益な展開をもたらすはずです。

■教え屋（社内講師）を増やすと？

ある業務ができる人材を増やすのではなく
ある業務を教えられる「教え屋（社内講師）」を増やすこと
がこれからの人材育成の方向性です。

ここで言う「教え屋」とは
ある業務のプロというだけでなく
それを「教えるプロ」である必要があります。
その人に習うとすごく身につく、という育成のプロです。

教え屋さんが増えると
そこには知恵の共鳴が起きます。
もともとあった社内のノウハウが
教え屋さんたちの教え方の磨き合いによって
どんどん発展していくのです。

■教えることで見えてくるもの

教えるということは
教える内容を客観的に見つめることですから
例えばある製品の組み立て方を教えるとすると
その組み立てプロセスをいつもより高い目線で見ることで
良い点、悪い点、改善の方向性などが見えてくるのです。

そうすると、教える準備をしながら
その業務の改善策を考えることにつながり

実際に教える場面では
教えながら、相手の反応を見ながら
その改善策が客観的に正しいかどうかを検証する
ということにつながります。

教えられた相手が納得できて
実際にうまくできるようになるなら
その改善策は採用の価値があるということになります。

■教え屋さんが響き合う

もし、その業務についての教え屋さんが
他にもたくさんいるとすると

そこでは、問題点の発見のし合い
より良い教え方の発見のし合い
効果の検証のし合い
といことが起きるはずです。

これを「教え屋さんの共鳴」と呼びます。
教え屋さんを増やせば増やすほど
この共鳴は頻繁に、そして広範囲に起きることになり
組織内のノウハウは常に、脱皮され、創造され、磨かれていきます。

■すべての分野に教え屋さんを

組織内のあらゆる業務について
組み立ても、設計も、営業も、経理も、検査も…
教え屋さんをどんどん養成していく。

そうすることで
組織内の知恵は網の目のように
分野を超えて、既存の人間関係を超えて
響き合い、つながりあい
組織内の知恵はどんどん磨かれていきます。

■組織の知恵が新陳代謝する

知恵が磨かれるということは
組織の知恵の新陳代謝が活発になるということです。
こういう組織風土を持つことは
今の知識社会において、非常に大きな強みになります。

教え屋を増やして、知恵の共鳴を起こす。
それが、組織の知を増幅していくのです。

次回からは
教育術の各論、現場における教育手法について
考えていきます。

written by 発創デザイン研究室

テーマ:企業経営 - ジャンル:ビジネス

講師がいちばん学ぶ。

■■発創する教育術４．■■

「いちばん身につく勉強法は、人に教えること」

だったら、社員教育するなら
いちばん効果的なのは
教育したい社員を講師にしてしまえばいいんです。

■講師にふさわしいのは誰？

講師にふさわしいのは
何でも知ってるベテランだとか
外部の専門知識と経験を兼ね備えた人だとか
専門の研修機関の先生だとか
思われてます。

それは、それで
いい学びは得られるかもしれない。

でも、もっとも深くて、しかも速い
学びではない。

■最高の学びはどんなときに生まれる？

最高の学びは
「自分は、1週間後に○○について教えないといけない！」
というプレッシャーの中で得られます。

「どうやったら、わかってもらえるだろうか？」
と七転八倒しながら、説明方法を考える時にこそ
その社員の脳みその吸収力はピークになります。

■「教える」と「わかる」じゃ段違い

人に教えるということは
「なんとなくわかっている」
というレベルではダメで

「キッチリわかっている」
に加えて
「相手の立場に立って、説明ができる」
というレベルにまで達していないといけません。

■教育の到達点を変える

一般に行なわれる教育は
求められるアウトプットと言っても
テスト、せいぜい実技テストの類で

人に教えなさい
ということまでは求められません。

ということは
「自分なりに理解している」
というレベルで十分に及第なわけです。

「教える」ことを求めた場合との
到達点の差は歴然です。

■人材育成が変わる

もっとも効果的な教育術
それは

その人を講師にしてしまうこと

です。

ということは
人材育成の方向性も、少々変わってきます。
育成とは単純に
「ある業務ができるようにすること」
ではなくなってくるのです。

続きは次の稿で。

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本当に「教育」してますか？

■■発創する教育術３．■■

社員教育どうしてますか？

この知識社会では
社員教育で成果が出せるかどうか
は死活問題です。

なのに…
一部の大企業、先進企業を除いては
教育が「ない」！

■それは教育ですか？

だいたい教育とは
「教え、育む」ことです。

押しつけることじゃない。
俺のやり方、見とけ、でもない。
偉い講師を呼んでくればＯＫでもない。

その教育の効果として
社員が、自分で考えて、自分で成長できる
自律軌道にのせてあげられてこそ
の教育なんです。

なのに、巷で行なわれている人材育成は
良くて「まるで授業」
悪くて「単なる押しつけ」「放置」
です。

■創造性の高いチームを作れているか？

知識社会では
高度な創造力を身につけた人材とそのチーム
こそが成果の源です
設備にいくらお金かけても
人材にお金と時間とエネルギーを傾けないと
まったくの無駄なのです。

■今、必要な教育

発創デザイン研究室の考える社員教育、人材育成を「発創する教育術」のカテゴリーでお知らせしていきます。

キーワードは

全員講師
教えることから学ぶ

です。

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企業運動会、復活。

■■発創する組織風土２．■■

「感情が身体がコミュニケーションを支える」

■運動会が復活しているらしい

今日の地元紙にこんな記事が載ってました。

>企業運動会復活の動き
>準備、練習…結束力が強化
>若手に参加意欲

会社単位だけではなく
業界で３０社くらいが集まって
開かれるものもあるらしいです。

若手の参加率も高まる傾向にあり
部門を越えた交流
普段は見られない上司、同僚の姿を目にすることで
親近感が増し、人間関係が円滑になったとか。

復活の背景は
ネット社会の進行で
職場の人間関係が希薄化していること
がある。と書かれています。

■身体レベルの信頼感

この動き、多分、本物だと思います。
というか、これは発創する組織風土を創るための
有効な方法なんです。

アイディアと活力が溢れ出るためには
組織の中にお互いに対する親近感、信頼感は必須です。

それも、知性レベル、脳みそレベルのものでなしに

ここが大事なんですが

感情レベル、身体レベルの親近感、信頼感が必要です。

■仕事の成果＝信頼感ではない

バリバリ仕事をこなす上司の姿や
営業成果の高さでも信頼感は生まれますが
それでは足りないのです。

一緒に身体を動かして
協力して何かをする。競い合う。
そういう時間と空間を長時間共有する。

こういう経験からは
身体レベルの感情が組織の中に広がります。

体育会的な一体感ですね。

■仕事的なコミュニケーションの限界

この身体レベルでお互いを認めあう、許しあう
という雰囲気が組織に刷り込まれたとき
発創する組織風土を手に入れたことになります。

メール、ネットなど
ＩＴを通じてのコミュニケーションだけでなく
文書、会議など
どちらかというとアナログなコミュニケーションであっても

これらの「仕事的なコミュニケーション」
でやり取りされているのは
知性、脳みそレベルの情報です。

これを正確に行なうだけでも成果は挙げられますが
ここには発創の伸びやかさは生まれにくく
どちらかというと硬直化していく傾向があります。

そこに風穴を開けるのが
身体レベルのコミュニケーションです。

■身体的コミュニケーションの効果

一緒に体を動かす時間と空間を共有しているなら
お互いに「感情の共鳴」が起こりやすい状態になっています。
身体と感情がリラックスして（緩んで）
お互いを受け入れやすい状態です。

そうすると単なる情報対情報のやり取りではなく
感情をベースにした上での情報のやり取りになり
格段に伝わりやすく、またお互いに受け入れやすくなります。
触発されることも多くなります。

受け入れやすく、触発されやすい
だから率直に言える。

こんな雰囲気、風土からこそ
すばらしいアイディアと活力が生まれます。

企業運動会の復活
これは、素晴らしいことです。

知識社会だからこそ
脳みそではなく身体。
情報ではなく感情。
なんです。

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脳みその準備体操。

■■発創する会議術３．■■

今日は本当にクタクタです。
福井から滋賀の大津まで遠征して
近畿マスターズ陸上選手権に出場してきました。

４００ｍと８００ｍを走ってきました。
両方とも２位で、納得できるレースでした。
疲れてますけど、とっても充足した心地よい疲れです。

さて、それはともかく
発創する会議術「脳みその準備体操」編です。

■心身のリラックスこそが発創の源

なんで「クタクタ」を前振りにつかったか？
それは、脳みそも身体もリラックスしている状態で
いちばん、アイディアが伸びやかに広がっていく
ということが言いたかったからです。

心から充足した今日は、クタクタでしたが
帰りの車の中では心身ともにリラックスしていて
いい意味での脱力状態でした。
そうすると、頭の中が「自由」になって
いろいろな発創がめぐるんです。
映像も文章も次から次へと浮かんでくる。

こういう状態を会議の開始前に作れれば
その会議が成功する可能性はかなり高い。

■リラックス・コミュニケーションの効果

で、どうするか？
何も陸上競技してクタクタになる必要はありません。

参加者同士がリラックスしたコミュニケーションを
交わすことで、心身は緩んでいくんです。

■脳みそを解かせ！

リラックスしたコミュニケーション？
なんだそりゃ？カウンセリングか？
ですね。
こういう脳みその準備体操を専門的にはアイスブレイクと言います。
固まった脳みそを（氷）を緩める（解かす）という意味です。

例えば初対面の多い会議では
目を見て、プライベートなことについての自己紹介をして
相手の自己紹介には、相槌をうち、最後に握手する。
これだけでもずいぶんと心身が緩みます。

■心身が緩む理由

だって
誰でも自分のこと知って欲しいんです。
人に伝えたいんです。
でも
相手の関心のないことだったらどうしよう
笑われないかな、嫌な印象を与えないかな
とか気にして、こういうことはなかなかしないわけです。

目を見て自己紹介？　相槌？　握手？
どれも言葉としては馴染み深いですけど、普段目にしますか？
実は、あんまり目にしませんね。

相手に自分の言葉を受け入れてもらうと、心が緩みます。
相手の話を無条件に受け取ると、心が緩みます。
お互いに視線を交わし、手を触れ合うと、身体が緩みます。

■カチコチコミュニケーションは退屈会議直行便

心身がカチコチのままだと
コミュニケーションが固くなって
退屈な会議をしてしまうんです。

まず、会議の本題とは関係なしに
脳みそを緩める、さらに身体も緩めることを考えましょう。
やり方は、自己紹介でも今日あったことでも
何でもいいんです。
「何でもいい」も心身を緩める要素ですから。

■なんでもいい。とにかく緩める

アイスブレイクには、いろいろな種類がありますが
あんまり、こうでなければならない
と考えずに、会議前のリラックスタイムくらいに
気楽に、何でも思いついたことをやってみるのが良いと思います。

アイスブレイクの例は
また追々、紹介していきます。

では、今日はクタクタなので
このくらいで。

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発創アリ。

やる気とアイディアが湧き上がるチーム、会議、教育、組織風土を考える福井発ファシリテーター兼スプリンター冨永のブログです

気ままに座る。

カタチから入る。

事実を解凍する。

現物の威力。

極端に走ってみる。

世界史モンダイ。

本当ですか？

身体で響きあう。

ワクワクできる？

何が話されていないのか？

根拠がありません。

チームに名前を。

かみ合わない話（２）

かみ合わない話（１）

会議を観察する。

やる気の方程式（４）

議論を見せる。

やる気の方程式（３）

やる気の方程式（２）

研究会に出席。

やる気の方程式（１）。

会議が眠い理由。

暗記は身体でする。

会議のルールを作る。

社内講師を養成しよう！

講師がいちばん学ぶ。

本当に「教育」してますか？

企業運動会、復活。

脳みその準備体操。

会議をどう始めるか？